Az Alteo vezetője a regionális bővülésről beszélve kiemelte: elérkezett az idő a jelentős növekedésre, és több lehetőséget is kihasználunk egyszerre a fejlődés érdekében.

Portfolio: Utoljára 2022 elején jelentkezett új stratégiával az Alteo, ami eredetileg 2026-ig szólt volna. Mi az oka annak, hogy már most, 2025 elején itt az új stratégia, miért volt erre szükség?

Ifj. Chikán Attila: Az Alteo történetében másodszor tapasztaljuk, hogy a tervezett stratégiai ciklus vége előtt frissítjük a stratégiánkat. Már 2022-ben is felülvizsgáltuk a 2019-től 2024-ig terjedő terveinket, mivel rövidebb idő alatt értük el a kitűzött céljainkat. A piaci környezet és a vállalat teljesítménye ismét arra ösztönzött minket, hogy a portfóliónkkal és a jövőképünkkel kapcsolatos elképzeléseinket előrébb hozzuk a vártnál. Ezen kívül fontos megemlíteni, hogy az Alteo életében nemrégiben jelentős társasági változás következett be: a tulajdonosi struktúra átalakulása új lehetőségeket és szinergiákat teremtett, amelyek szintén arra ösztönöztek minket, hogy újragondoljuk és frissítsük stratégiánkat.

A tőkeerős tulajdonosi háttér, mint amilyen a Mol, kulcsszerepet játszik az Alteo fejlődésében, mivel lehetőséget biztosít a vállalat számára, hogy jelentős méretugráson menjen keresztül. A Mol és az Alteo közötti együttműködés során több szinergia is megjelenik, amelyek hozzájárulnak a vállalat hatékonyságának növeléséhez. Például a Mol tapasztalata és infrastruktúrája segíthet az Alteo számára a fenntartható energiatermelési megoldások fejlesztésében, míg az Alteo innovatív technológiai megoldásai új lehetőségeket nyithatnak meg a Mol számára a megújuló energia szektorban. Ezen kívül a két cég közötti erősebb együttműködés lehetővé teszi a költséghatékonyabb működést és a piaci részesedés növelését is. A közös erőforrások kihasználása révén mindkét vállalat számára előnyös helyzet alakulhat ki a versenypiacon.

A Mol már jelentős pozíciókat alakított ki a környező piacokon, különösen a balkáni régióban és Szlovákiában, ahol erőteljes jelenléttel bír. Ezáltal versenyképes vállalatokkal, széleskörű kapcsolatrendszerrel és alapos piacismerettel rendelkeznek, amely tudás bővítése számunkra is előnyös lehet. Aktívan együttműködünk a Mol leányvállalataival, azonban fontos hangsúlyozni, hogy a regionális terjeszkedés során a másik két jelentős magántőkealapunk regionális jelenléte is kulcsszerepet játszik. Emellett nyitottak vagyunk új lehetőségek felfedezésére is, nem csupán a három legnagyobb tulajdonosunk üzletei mentén kívánjuk a piacunkat bővíteni. Ami a szinergiákat illeti, Magyarországon is kiemelkedően fontos volt, hogy ez a tulajdonosi háttér új üzleti lehetőségeket teremtett, lehetővé téve közös új projektek indítását.

A korábbi célok jelentős túlteljesítése után, a háttérben egy erőteljes tőkével rendelkező tulajdonos áll, most pedig az Alteo regionális szinten újraértelmezi önmagát. De mit is takar ez pontosan?

Valóban az a stratégia legfontosabb újdonsága, hogy az Alteo regionális szinten is fontos szereplővé váljon. Eddig bármekkora sikereket is értünk el, alapvetően Magyarország volt a fókuszban, mostanra azonban lehetőségünk nyílt valódi regionális vállalattá válni. Fontos hozzátenni, hogy ezt nem kizárólag a tulajdonosokkal és a kapcsolt cégekkel való üzletelésen keresztül tervezzük - ez segít minket a növekedésben és magasabb biztonsági fokkal tudjuk a terjeszkedést megvalósítani,

Alapvetően az Alteo erősségeire és sikeres üzleti területeire építve törekszünk arra, hogy nemzetközi szinten is meghatározó szereplővé váljunk.

Milyen készségekről és szakterületekről beszélünk itt?

Alapvetően három fő területre összpontosítunk: egyrészt szeretnénk egy jelentős megújuló portfóliót kiépíteni, amelynek mérete már nemzetközi összehasonlításban is jelentősnek mondható, másrészt a szolgáltatásainkkal is szeretnénk kilépni a nemzetközi piacra, elsősorban a szabályozási központtal és a megújuló termelésmenedzsmenttel, illetve az ezek informatikai hátterét biztosító ARTEMIS nevű digitális tudásközpontunkkal - ebben a tevékenységben én úgy látom, hogy Európa élvonalába tartozunk, így arra számítunk, hogy külföldön is nagyon piacképes lesz a történet. A harmadik terület a hulladékgazdálkodási üzletágunk, ahol nemrég jelentettünk be egy nagy akvizíciót - ez jelentősen növeli a piaci jelenlétünket Magyarországon, és a környező országokban is piacképes lehet a tapasztalatunk és a tudásunk, azaz ezen a területen is idővel felmerülhet a nemzetköziség ugyanúgy, mint az energetikai szolgáltatásaink kapcsán.

Mikor tervezik a belépést az adott célországok piacaira? A stratégiai tervben világosan elkülönülnek az elsődleges célországok, mint Szlovákia, Horvátország és Szerbia, valamint a másodlagos célországok, amelyek további lehetőségeket kínálnak a növekedésre.

A célországok kiválasztásánál a nagytulajdonosokkal való együttműködés kiemelt jelentőséggel bír, azonban nem ez az egyedüli szempont. A tulajdonosi háttér mellett elengedhetetlen, hogy olyan országokat keressünk, ahol lehetőség nyílik az említett három terület közül legalább az egyik fejlesztésére. Az ilyen stratégiák segíthetnek abban, hogy a lehetőségeinket maximálisan kihasználhassuk.

Jelenleg számos lehetőséget fektetünk be, és gyakorlatilag minden célországban már van potenciális lehetőségünk.

A piacra lépés időzítése és sorrendje nem egy előre megírt forgatókönyv szerint alakul, hanem inkább opportunista megközelítést tükröz: ott lépünk be, ahol a piaci reakciók kedvezőek és sikeresen tudunk üzleteket kötni. Az elsődleges és másodlagos prioritások inkább arra utalnak, hogy hol vagyunk aktívak, illetve hol figyeljük jobban a felmerülő lehetőségeket. Ugyanakkor könnyen előfordulhat, hogy egy terület, amelyet ma még másodlagos célpiacként tartunk számon, egy ígéretes projekt révén hamarosan az elsődleges regionális célpiacok közé léphet.

Milyen mértékű EBITDA-növekedést hozhat az új stratégia az elkövetkező években?

2030-ra a 300 millió euró körüli EBITDA-t tűztük ki célul, ez a mostani körülbelül 45 millió euróhoz képest jelentős szintlépés.

A tervek megvalósítása érdekében nagy valószínűséggel sor fog kerülni tőkebevonásra, ugyanis tartani szeretnénk az optimális eladósodottsági szintet, ezért el fog jönni az a pont, amikor már nem lesz jó megoldás a bankhitellel vagy kötvénnyel való finanszírozás. Fontos hangsúlyozni, hogy mi egy tőkepiaci sztorit is építünk az energetikai sztori mellett, ez nem fog megváltozni. Mi több, inkább az a törekvésünk erősödik tovább, hogy minél szélesebb tőzsdei befektetői kör számára nyújtsunk vonzó befektetési lehetőséget, tevékenységében nemzetközivé válni akaró cégként, ideértve a nemzetközi tőzsdei befektetők bevonzását is adott esetben.

Felvetődik a gondolat: vajon Magyarország továbbra is megőrzi központi szerepét, vagy elképzelhető, hogy ez a helyzet változni fog?

A központ továbbra is Magyarországon fog működni, és ezen a téren nem tervezünk változásokat. Idővel azonban lehetséges, hogy nemzetközi menedzserek is csatlakoznak a vezetőséghez. Nemcsak a központunk marad itthon, hanem az itthoni tevékenységeinket is változatlan lelkesedéssel kívánjuk folytatni. Jelenleg éppen azon dolgozunk, hogy megvalósítsuk vállalatunk legnagyobb zöldmezős beruházását, amely keretében új energiatárolókat építünk hazánkban. Ambícióink itthon nem csupán megmaradnak, hanem célunk az is, hogy a külföldi terjeszkedésünk erősítse magyarországi jelenlétünket. Más szavakkal, Magyarország számunkra egy erős bázis, a "hazai pálya", ahol ha sikeresek maradunk, az támogatni fogja a nemzetközi terveink megvalósítását is.

Milyen lényeges akadályokkal néznek szembe a helyi jogszabályok és az üzleti környezet tekintetében a nemzetközi piacokon a vállalkozások?

Hasonló kihívásokkal kell szembenézni a régiós országokban is, mint Magyarországon, például nagyon sok országban a hálózati kapacitás a szűk keresztmetszet. Ezen felül a lakossági és az ipari villamosenergia versenyképessége, a szociális szempontok és a piaci alapú működés esetleges szembenállása is létező, bár ismert kihívást jelent. Nem állítom azt, hogy azonosítottunk olyan országot, amelynek radikálisan alacsonyabb lenne a kockázati szintje, mint Magyarországé; mindenhol más nehézségek a hangsúlyosabbak, de ha több célországban meg tudjuk vetni a lábunkat, azzal egy megfelelő szintű kockázati profilt tudunk kialakítani, segítve az Alteo-portfólió jogi és szabályozási környezetből fakadó kockázatainak kezelését, mérséklését. Fontos, hogy nincs olyan ország a radarunkon, amiről azt gondoljuk, hogy túl kockázatos lenne.

Egy ilyen szintlépés során számos vállalatértékelési szempont módosul, és talán a legszembetűnőbb változás a versenytársak körének átalakulása. Érdemes lenne mostantól az Alteo-t olyan nemzetközi cégekhez viszonyítani, mint például az Enel, a Vattenfall vagy a Siemens Energy, amelyek jelentős szereplők az energiaiparban és innovatív megoldásaikkal kiemelkednek a globális piacon.

A megfelelő peer group meghatározása sosem volt könnyű feladat az Alteo esetében, hiszen kevés olyan cég van, amely ilyen széles tevékenységi körrel bír. Éppen ezért érdemes lehet talán inkább tevékenységenként benchmarkolni az Alteo-t. De valóban, a regionális szereplők mutatói lesznek majd érdekesek a számunkra és az elemzők számára, illetve azoknak a jól diverzifikált megújuló vállalatoknak a mutatói, amelyek Európában működnek. Azt gondolom, hogy mi egy európai vállalatként, és Európa több országában működő cégként összevethetők leszünk azokkal a nyugati cégekkel, amelyek erősek a megújuló energiák területén.

A vállalat legfontosabb tevékenységei köré épülő új stratégia kapcsán érdemes alaposabban megvizsgálni az egyes üzletágakra vonatkozó ambíciókat. Melyek azok a kulcsterületek, ahol a cég a jövőben szeretné megerősíteni pozícióját, és milyen konkrét célokat tűzött ki? Beszéljünk a tervezett fejlesztésekről, innovációkról és a piaci versenyképesség növeléséről is!

A megújuló energia területén 1500-2000 megawattos portfóliót szeretnénk kiépíteni, elsősorban nap- és szélerőművekből. Ez az a mérettartomány, ami növekedés-finanszírozási szempontból is kitűzhető célul, és ami egyébként egyik nagy tulajdonosunk, a Mol fenntarthatósági céljaihoz is érdemben hozzá tud járulni. A célországaink különböző fejlettségi szinten állnak a megújuló energiatermelésben: vannak érett piacok, ahol már sok projekt és eredmény látható, és emiatt nagyobb biztonsággal lehet belépni. Ilyen ország például Románia, amely már évtizedek óta működő és jelentős méretű megújuló termelőkapacitásokkal rendelkezik. Emellett vannak olyan potenciális célországok is, amelyek most kezdenek el csak fejlődni ezen a területen - itt gyorsan lehet jó pozíciókat szerezni, de nagyobb a bizonytalanság és hosszabb lehet a megtérülési idő is. Kiemelt célunk, hogy diverzifikált megújuló portfóliót hozzunk létre, azaz több országból jöjjön össze az 1500-2000 megawatt. Minden olyan projekt érdekel minket, ami megfelel a megtérülési elvárásainknak és hozza a kívánt biztonságot.

Előrejelzéseink alapján 2030-ra várhatóan néhány regionális erőművünk már működésbe lép.

- mivel akvizícióval kerül hozzánk, vagy addigra megépítjük -, másik részük pedig várhatóan már befektetési szempontból elfogadott építkezési fázisában lévő projekt lesz.

Akvizíciókra, vagy zöldmezős beruházásokra lehet inkább számítani? A terjeszkedési célok mikor fognak először megjelenni az EBITDA szintjén is?

A terjeszkedési stratégiánk során mind akvizíciók, mind zöldmezős beruházások szerepet fognak játszani, sőt, előfordulhat, hogy a kettő ötvözésére is lehetőség nyílik. Ilyen esetben egy már bizonyos készültségi szinten lévő projekt megvásárlása is a napirenden lesz. A zöldmezős projekteket illetően általában 2-3 éves időtávlatban számítunk arra, hogy azok pozitív cash flow-t generáljanak. Ha például idén aláírunk egy zöldmezős projekt megvalósítási szerződését, reálisan két-három éven belül fogjuk látni ennek hatását a pénzügyi mutatóinkban. A fókuszunk elsősorban az építési fázisra fog irányulni; arra törekszünk, hogy az építkezés előtt lépjen be a vállalat a projektekbe. Ugyanakkor az akvizíciók lehetősége is jelen van a terveink között: Magyarországon több vállalatot is célzunk, de a nemzetközi színtéren is nyitottak vagyunk az ilyen lehetőségekre. Az akvizíciók során különösen értékes lehet, ha egy működő céget és annak tapasztalt vezetőségét tudjuk megszerezni, mivel ez jelentős előnyöket nyújthat számunkra a célpiacokon való elhelyezkedés és a további fejlesztési lehetőségek maximális kihasználása szempontjából.

Számíthatunk már idén külpiaci tranzakcióval kapcsolatos bejelentésre?

Elkötelezetten dolgozunk ennek érdekében, és fontos számunkra, hogy ne sürgessük a dolgokat. Számunkra nem a sebesség a kulcsfontosságú tényező, hanem az, hogy valóban értékes és magas színvonalú projekteket valósítsunk meg, amelyek összhangban állnak az Alteo befektetési elveivel. Ha ehhez extra időre van szükség, azt szívesen szánjuk rá.

Vannak olyan izgalmas projektlehetőségek, amelyek révén jó eséllyel már 2025-ben bemutathatjuk az első hivatalos bejelentéseinket.

Ezzel kapcsolatban sajnos még nem tudok konkrét információkat megosztani.

Hogyan áll a másodikként említett üzletág, a szolgáltatások terén?

A szolgáltatások területén elsősorban a megújuló termelésmenedzsmentet, a szabályozási központot és azokhoz kapcsolódóan az ARTEMIS-t kell kiemelni, de emellett a karbantartási és üzemeltetési szolgáltatások, valamint az energiakereskedelem területén is szeretnénk piacot szerezni a régióban. A zöldmezős beruházásokkal szemben ezek az ügyletek nagyon gyorsan létre tudnak jönni a szerződés letárgyalását követően,

így néhány hónapon belül már tudják is erősíteni az EBITDA-nkat.

Ebben a szegmensben már nemcsak itthon, hanem külföldön is aktívan jelen vagyunk: a Mollal több országra kiterjedő karbantartási megállapodást kötöttünk, és már el is indítottuk az első karbantartási feladatokat Szlovákiában.

Az ARTEMIS az Alteo digitális fejlesztési központja, amely kulcsszerepet játszik az Alteo szabályozási központjának és megújuló termelésmenedzsment szolgáltatásának innovatív és informatikai hátterében. A szabályozási központ és a megújuló erőművi termelésmenedzsment működése során hatalmas mennyiségű adatot kell folyamatosan, gyors ütemben feldolgozni és értelmezni. Ebben a folyamatban az ARTEMIS informatikai infrastruktúrája nyújt elengedhetetlen támogatást.

Jól értem, hogy a különböző szegmensek megjelenése a regionális országokban nem feltétlenül egyszerre történik, hanem akár csak egy-egy terület is megjelenhet külön a célpiacokon?

Természetesen, az egyes üzletek önállóan is megállják a helyüket, ami kiemelkedően fontos előny. Ugyanakkor törekvésünk, hogy minél több üzletág egy időben legyen jelen, hiszen ilyenkor erőteljes szinergiák alakulhatnak ki. Az egyes szegmensek kölcsönösen támogathatják egymás üzleti lehetőségeit, ami növeli a hatékonyságot is. Például, ha egy helyszínen egyszerre üzemel az ARTEMIS, egy szabályozási központ, valamint egy megújuló erőmű, akkor a megújuló energiaforrások megtérülését sokkal kedvezőbben tudjuk kezelni, így extra érték is keletkezik. Továbbá, ha már rendelkezünk egy erőművi portfólióval, akkor a szabályozási központ felállítása is egyszerűbbé válik.

Beszéljünk a harmadik fontos üzletágról, a hulladékgazdálkodásról is - miért hangsúlyos az új stratégiában a körforgásos gazdálkodás szerepe?

A hulladékmenedzsment kérdése egy rendkívül izgalmas terület, amelyben hatalmas lehetőségek rejlenek. Jelenleg a körforgásos gazdaság szintje a régióban rendkívül alacsony, és sajnos a tendencia romlást mutat. Sokan talán nem is tudják, hogy Európában a körforgásosság mértéke az utóbbi években csökkent. Az egyes országok között azonban jelentős eltérések vannak. Magyarország esetében úgy vélem, hogy a koncessziós rendszer bevezetése révén komoly lehetőségek nyíltak meg a fejlődésre. Ami az Alteo-t illeti, a nemrégiben aláírt szerződés az ÉLTEX felvásárlásáról remélhetőleg hamarosan megvalósul, és ez nagyszerű alapot biztosít számunkra, hogy a hulladékmenedzsment terén is jelentős előrelépést tegyünk. Ezzel együtt piaci pozícióink megerősítése, új anyagáramok és technológiák integrálása vagy szélesebb körű alkalmazása révén egy új szintre emelhetjük a tevékenységünket.

Hosszú távon óriási potenciált látunk az elektronikai hulladékok feldolgozásában, illetve az akkumulátorok újrahasznosításában. Többek között az e-mobilitás és a villamosenergia-tárolók következtében jelentősen megnőtt az elmúlt években az akkumulátorok iránti igény, ezek az eszközök pedig előbb-utóbb hulladékká válnak, amelyek ráadásul nagyon magas hozzáadott értékkel bírnak, ha megfelelően sikerül ezeket újra hasznosítani.

Ezen túlmenően, hulladékgazdálkodási szempontból kiemelkedő lehetőségeket fedezhetünk fel a megújuló energiaforrások terén, különösen a használt napelemek újrahasznosításában.

Sok országban, például Németországban, a naperőművek üzemeltetése során gyakran nem várják meg a régi panelek hasznos élettartamának végéig, hanem már 15 éves korukban korszerűbb és hatékonyabb modellekre váltanak. Ezek a régi panelek tele vannak értékes nyersanyagokkal, amelyek újrahasznosítása jelentős környezeti és gazdasági előnyöket nyújthat.

Az akkumulátorok és napelemek kulcsszereplői a zöld átállásnak, hiszen nélkülözhetetlenek a fenntartható technológiák, mint például az elektromos járművek és az energiatároló rendszerek előállításában. Ezek az eszközök azonban nemcsak az innováció szempontjából fontosak, hanem a bennük található ún. kritikus nyersanyagok miatt is. Sajnos, ezeknek az alapanyagoknak a beszerzése rendkívül nehézkes, mivel földrajzi elérhetőségük korlátozott. A kritikus nyersanyagokkal kapcsolatos kutatások során számos elemzést végeztünk, és egy átfogó témaindító értekezést is közzétettünk, amelyet itt olvashatsz el.

Nézzük meg egy kicsit távolabbról a képet, és elemezzük a makrokörnyezetet: hogyan látja a jelenlegi magyar helyzetet, és milyen véleménye van a hazai energiastratégiáról? Milyen módosítások lennének szükségesek, és melyek azok az irányok, amelyeket érdemes lenne követni?

Magyarországon jelenleg is óriási napenergia-boom időszakát éljük, azaz biztos lehet javítani a szabályozási feltételeken, de azt szerintem nem lehet mondani, hogy kedvezőtlen lenne a makrokörnyezet a hazai megújuló fejlesztésekhez. A naperőművi expanzióban az Alteo fontos szereplőként vesz részt akár saját megújuló-portfóliója, akár partnereknek épített naperőművek, akár a naperőmű tulajdonosoknak nyújtott menetrendezés és termelésmenedzsment szolgáltatásunk révén. De nem csak a partnereknek nyújtunk ezekkel fontos szolgáltatást, hiszen a menetrendezési pontosság növelésével az egész magyar villamosenergia-rendszer tervezhetőségéhez is nagyban hozzájárulunk.

A szűk keresztmetszetek legfőképpen a hálózati kapacitások terén mutatkoznak meg, mivel a jelenlegi körülmények között szinte lehetetlenné vált új erőművek integrálása a rendszerbe.

Ezért fontos, hogy a hálózatfejlesztést folyamatosan előbbre vigyük, és az országunk ebben éppen előrehalad. Mi is aktívan hozzájárulunk ehhez különböző energiatárolási projektekkel, és idén örömmel jelenthetjük be, hogy sikeresen befejeztük egy gázmotoros beruházásunkat is.

Milyen területeken lenne érdemes további fejlődést elérni?

Lényeges, hogy a hazai megújuló energiaportfólió sokszínű legyen. A napenergia mellett a szélenergia fejlesztésére is nagy hangsúlyt kell fektetni országos szinten, mivel jelentős potenciál rejlik benne. Továbbá, a kisebb, de fontos technológiák kihasználása is elengedhetetlen; például a biogáz hasznosítása nagyszerű lehetőségeket kínál. A magyar energiastratégia már megfogalmazta ezeket a célkitűzéseket, és a megvalósításuk érdekében sürgős lépésekre van szükség.

Végül beszéljünk a részvényesek kedvenc témájáról is, az osztalékról is. Az ambiciózus növekedési tervek hogyan jelenhetnek meg a részvényesi értékteremtésben? Milyen osztalékra számíthatnak a befektetők?

Az alapelvünk továbbra is változatlan: a részvényeseink számára értéket teremtünk osztalék és árfolyamnyereség révén. Egy gyors növekedésre törekvő vállalat esetében ez általában az árfolyamnyereség formájában realizálódik. Ha az Alteo elmúlt 10 évét vizsgáljuk, világosan látható ez a tendencia. A gyors fejlődés és az árfolyam-emelkedés mellett sikerült javítani a likviditásunkat is, ami különösen vonzó a befektetők számára. Célunk, hogy tovább növeljük részvényeink likviditását. Ugyanakkor természetesen tisztában vagyunk a befektetők osztalékfizetéssel kapcsolatos igényeivel is, de ezt fenntartható módon kell kezelni. Ez azt jelenti, hogy a kifizetett osztalék nem veszélyeztetheti a vállalat növekedési lehetőségeit. Egyszerűen fogalmazva:

Mindig olyan osztalékot fogunk kifizetni, amely nem veszélyezteti azokat a befektetéseket, amelyeket éppen tervezünk.

A legutóbbival együtt immár másodszor valósult meg korábban az ötéves terv. Zárásként szeretném megkérdezni: Ön szerint mikor kerül sor legközelebb egy új öt éves stratégia megvitatására?

Célunk továbbra is az, hogy a kitűzött terveinknek megfelelő ütemben haladjunk előre, és ahol csak lehet, még gyorsabban. Ugyanakkor szeretném hangsúlyozni, hogy a növekedés minősége számomra fontosabb, mint a sebesség. Legfőbb érdekünk, hogy a befektetők és partnereink lássák: évről évre előrelépünk. Ha az Alteo képes megőrizni azt a teljesítményt, amit az utóbbi években nyújtottunk – nevezetesen, hogy folyamatos növekedési pályán tartjuk a vállalatot – akkor ez tovább erősíti a hosszú távú bizalmat, és egyre több befektető számára válik nyilvánvalóvá, hogy a vállalatunk története sikeresen valósul meg.

Címlapkép és képek forrása: Stiller Ákos

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ

A cikk megírásában a magyar nyelvhez optimalizált Alrite online diktáló és videófeliratozó alkalmazás nyújtott segítséget.